(JohnChambers)現任思科系統公司總裁兼首席執行官

　　網站建設國籍：美國出生日期：1949年8月23日錢伯斯也是美國國家基礎設施顧問委員會(NIAC)的副主席，負責提供行業經驗和指導，以保護美國重要的基礎設施。他于1991年加盟思科系統公司任副總裁，1995年1月開始擔任思科總裁兼首席執行官；自從1995年1月擔任這一職位以來，錢伯斯使思科的年收入從12億美元增長到了2006財年的285億美元。在此之前，錢伯斯曾在IBM公司工作6年并負責銷售，并在王安電腦公司擔任王安先生的副手，管理全球銷售達8年之久。

　　對話由頭

　　11月1日，全球IT巨頭思科的董事會主席兼首席執行官約翰·錢伯斯宣布，公司計劃未來三至五年內在中國投入160億美元。消息一經披露，業界嘩然——要知道，這一數字折合人民幣達1200億元(按1：7.5計算)。

　　追根溯源，思科是一家靠賣路由器起家的高科技企業，而現在卻是全球IT企業市值最大的跨國公司之一。盡管其面臨來自華為、3COM甚至google、微軟等公司的競爭，但思科依然牢牢占據網絡通信領域巔峰的位置。

　　思科宣布投資中國160億美元，無疑是目前外資企業里對中國IT產業最大的一筆承諾。對此有同行稱，“由衷佩服錢伯斯的全球化眼光和對中國市場的大手筆，安排實在是很有遠見。”

　　也許，還有人對思科把更多的研發放在印度而不是放在中國耿耿于懷，但對于Web2.0的時代，研發僅僅是“后臺”，更重要的是“前端”。很顯然，在錢伯斯的宏大布局里，中國才是真正意義的“前端”。事實上，目前國內有好幾家厲害的創新公司都是思科VC投資出來的。不久前，錢伯斯投資阿里巴巴也是一個重要的信號。

　　錢伯斯沒有像其他跨國公司的老板一樣頻頻來到中國，不過，其一來就讓人感到驚訝。在演講臺上，他胸前別著麥克風，手舞足蹈，滔滔不絕，激情四射，向臺下的聽眾推銷思科的宏偉藍圖，不斷鉤起人們對未來網絡生活的向往。而對于多數中國人來說，網絡將如何改變我們的生活早已不是什么新鮮的話題，或許，老板們更加關注的是，錢伯斯是怎樣把思科從一個年收入12億美元的企業帶到今天350億美元市值的跨國公司？在公司日益龐大或停滯不前的時候，他又如何堅持或改變自己的戰略？

　　日前，本報記者對錢伯斯進行了專訪。

　　如何化解壓力與挑戰

　　新快報：這些年來，您是怎樣應付層出不窮的競爭者，并打敗他們的？

　　錢伯斯：我并不會把注意力放在競爭者身上，而是更多關心市場的轉型。我們有很好的競爭者。譬如你從事某個產業，而行業里沒有一個很好的競爭者，你就不會感到很興奮。在任何一個行業，不但有現在的競爭者，還有未來的競爭者。我們的最好的競爭者都在中國。不過，我覺得實際上我們不用花很多時間談競爭，我們主要談的是協作，談市場的轉型。

　　新快報：作為一個領導者，您怎樣保持戰略一直正確，并在很多壓力之下還能保持思路的清晰。

　　錢伯斯：這個問題問得非常好，因為這正是未來領導力的根本。在2001年，我們也曾遇到困難，當時我們出現了很多意想不到的情況——公司從71%的增長走到停滯，那是非常痛苦的一段時間。問題發現之后，在51天之內，我們做了很多的變化，并重新取得了很好的市場份額。我的總結是，一個好的領導人，在公司發展好的時候、順利的時候不會顯現本質，但在困難的時候，他有決定企業文化的實力，這點非常重要。

　　新快報：我聽說您今年從思科拿了350萬美元的獎金，但是我也聽說您有一年連一分錢的獎金都沒有拿到？

　　錢伯斯：是的，有三年我每年只拿一塊錢。我把獎金都退了回去，我自己把所有的費用都支付了，連坐飛機我也不讓公司掏錢，都是我自己付錢。不過，在公司不好的時候，卻是對我最有意義的時候。作為領導人，不光是好的時候你要發揮得好。恰恰相反，在公司特別艱難的時刻，領導人也要發揮出色。

　　CEO應該肩負的擔子與責任

　　新快報：您做了這么久的CEO，并且干得非常成功，能否給中國企業的CEO提供一些有益的建議？

　　錢伯斯：決策領導人，也就是CEO應該干什么？CEO有四大作用，第一決定公司的戰略和愿景。第二是領導團隊，找對管理人員領導他們的團隊。第三點是我本來不了解，在我當了CEO才了解的，就是CEO要發展公司的文化——偉大的公司必須要有強大的文化。第四是必須要進行溝通。 【蘭州網站建設】

　　請你設想一下，公司里面員工對他們的領導人有什么樣的期望？對我來說，10年來這四條原則沒有任何變化。我希望第一點(即戰略和愿景)的結果必須要很好；第二點，領導人發展團隊的質量很重要；第三點是，公司成員必須真正地了解所在的行業。不管你是工程師也好，或從事其他工作也好，都要理解你所在行業的情況。第四點如何在他們組織內部進行溝通，如何促進文化的變革。

　　新快報：作為一個卓越的領導人，不能僅僅自己能干，還要能重用能干的人。您怎樣組織公司的內部管理層？怎樣選拔提升他們、獎勵他們？

　　錢伯斯：現在說誰能提升，誰不能提升，我覺得主要是看他們到底能不能進行跨文化的變革。并且，實施能力有多么好，溝通技巧有多么強。以此衡量他們，看看他們如何進行整合，如果有很好的愿景，很好的戰略和很好的實施。最后，我覺得要先根據他們的做得怎么樣，再來決定他們的獎金。

　　不管怎樣，企業是一個命令和控制的結構。一個層級到下一次層級，是一種社會的網絡、社交的網絡。互相協作，互相溝通，互相咨詢，所以我們必須有很好的人能和大家來進行溝通。這是一個看似簡單，但實際上非常復雜的事情，我們花了6年的時間才走到這一步。

　　中國好到讓我不得不來

　　新快報：約翰，我想聽您說一下中國的發展及經濟增長。你認為中國的驅動力是什么呢？你會怎么預測中國的增長呢？

　　錢伯斯：我給你介紹一下相關的背景，我跟一個姓王的博士(指的是王安，美籍華人，硅谷曾經的英雄)一起共事過。我是美國人，但實際上我特別想成為中國人，我就覺得你們的未來是無以比擬的，是非常有前景的。在我22年經商經歷中，第一次訪華是一架你從來沒有見過的一個小飛機把我送過來的。當時，這里只有兩條高速公路。

　　所以，中國過去這么多年發生的變化是令人震驚的。而這種變化是你們有偉大的政府的領導，了不起的教育，并把公營和私營結合起來。目前，我們只想獲得中國商業和政府的信任，并更好地發揮自己的作用。我們認為你們的未來非常非常的光明，好到讓我不得不來，而現在是正好的時機。

　　新快報：現在的問題是，在聽了太多美好的愿景之后，技術究竟能給我們日常事務帶來哪些實質的改變呢？

　　錢伯斯：在一年半以前，我花了兩周時間在全球旅行，經常是每天晚上睡3個小時，成為一名“空中飛人”——從美國出發，到了中國然后又到了印度，再到中東。白宮每天給我打電話，我出席了布什總統和胡錦濤主席的宴會，然后馬上又回到了歐洲，再到亞洲的其他國家，簡直是把我和我的團隊都要累死了。

　　不過現在，我們可以通過網絡技術來組織會議。在一個半月以前我們開了一個會，只有200人，實際上我們通過網絡組織了世界各地的人到場。我可以看到我們所有的團隊——香港的團隊、洛杉磯的團隊、波士頓的團隊、倫敦的團隊等。在波士頓3000英里以外，我看到一位同事穿著短褲，我說，“我不在意你坐在第一排，但是你腳上的毛實在太長了。”大家離得我如此之近，就像我今天看到你們一樣。

　　我想說的是：過去2000人左右才能完成的事情，現在可以由很少的人來做，這就是改變！

　　Web2.0是下一個生產力浪潮

　　新快報：那具體來說，Web2.0等技術能給中國帶來多大生產力的改變？對于年輕人有什么影響？

　　錢伯斯：我覺得這個就是下一個生產力的浪潮，而且能夠提高這個國家的生產力，能夠提高3%到7%，也就是說每24年，我們就可以使生活水平翻一番。因為生產力提高得非常快，每10年我們的生活水平就會明顯感覺到有很大改進。對于年輕人來講，你們經歷的一切，你們有不同的工作流程，而且你們會學習到更多東西，所以我覺得這個就是下一個生產力的浪潮。以前要花3到5年時間完成的工作，現在一年就可以做成了，且根本不需要3000多或5000多人來做，現在幾個人就可以做，這就是我所激動的。

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　　關于思科

　　思科(CISCO)成立于1984年12月。作為互聯網的基礎締造者，1986年，思科第一臺多協議路由器面市。1993年，世界上出現一個由1000臺思科路由器連成的互聯網絡。

　　如今，思科公司已經成為全球網絡和通信領域公認的領先廠商，其提供的解決方案構成了世界各地成千上萬的公司、大學、企業和政府部門的信息通信基礎設施，用戶遍及電信、金融、制造、物流、零售等行業以及政府部門和教育科研機構等。思科公司也是建立網絡的中堅力量，現在，互聯網上70%的流量經由思科產品傳遞。目前，思科公司在全球擁有5萬多名雇員，2006財年的營業額超過285億美元。